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中国成 功的制造业企业,都有这三个重要特征!
2019-03-23

今年美国《财富》杂志发 布了最新一期的世界500强名单 。华为则以785亿美元 的总营收排名第83位,首次跻身世界100强。并且在 净资产收益率榜单上,位列中国企业首位。

本文通 过分析华为的成长路径,尝试总 结出一些华为发展过程中的经验,希望能 够对产业内的朋友有所帮助,也希望 给在研究制造业公司的朋友提供一些新的思路和视角。

一、拿来主义

“任何新 产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等,90%必须是 以前产品曾经用过的,或是从 市场上成熟的产品中原封不动搬来的,只有10%是自己的,否则一 律不得进入生产程序。”——华为研发部

在强调 知识产权重要性的今天,“拿来主义”被很多 外行认为是一件很没有面子的事情。尤其当被冠以“自主知识产权”的帽子之后,更会受 到很多冷嘲热讽。

但实际上,“拿来主义”是一种 最快的学习路径,创新应 该站在前人的肩膀上前进,而并非“闭门造车”。

拿来主 义并不是单纯的抄袭,而是对于前人的成果,借鉴并且吸收,然后加以完善;对于自己不具备、不擅长的核心技术,可以直接购买,尽快跟上时代脚步。

华为便 是依靠这么一条捷径,快速地 缩小了与竞争对手的差距,并且参 与到了国际化的竞争中。

拿来主 义的好处可以总结为以下几点:

1、省去前 期大量的研发开销和时间,避免盲目的投入。

2、可以快 速将产品推向市场,进而用 销售收入和利润来反哺产品的研发。

3、被拿来 的产品和技术往往是经历过市场检验的,在此基 础上的改进也更容易被市场接受。

4、可以集 中精力在自己擅长的领域,提高人均产出。

5、在消化吸收的过程中,可以充分学习,快速提高。

与发达国家相比,中国在人才、创新政策、基础设施、法律环 境等方面并不具备优势,但是人 力成本却在快速攀升。

“天下武功、唯快不破”,中国制 造业企业应该抓紧利用工程师红利,尽快缩 小与国际巨头的差距。

华为拿来的,或许不 仅仅是核心技术,还有追 赶国际巨头过程中最为稀缺的时间。


重点国 家关键竞争力驱动因素得分

东南亚 国家制造业劳动成本


二、压强原则

“钉子虽然很小,却可以 穿透坚硬的物体,关键原 因在于它将冲击力聚集在小小的尖上,从而形成巨大的压强。”——任正非

压强原则的核心在于:在成功 关键因素和战略生长点上,以超过 主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大的集中人力、物力和财力,实现重点突破。

华为研 发部门第一个践行了压强原则,1993年,在华为 资金极度匮乏之际,任正非 将所有资源集中投入到C&C08交换机的研发当中,最终突 破了这一项核心技术,并获得 了巨大的市场成功。

之后,万门数字程控交换机、GSM全套移动通信设备、光网络设备……几乎所 有的重大产品都是通过压强原则突破的。

持续的 研发投入是压强原则的支撑。

过去10年,华为累 计研发投入超过3100亿元,过去一 年的研发费用已经超过700亿元,几乎每 年都保持保持在20%以上的增长速度(2013年除外),占销售 收入的占比稳定在10%左右,近几年 还有不断提升的趋势。

即使是在2008年金融 危机爆发的时候,竞争对 手纷纷削减研发投资,华为的研发却超过100亿,增长20%,在2011年通信 行业遭遇天花板的时候,华为更是用超过200亿的研 发费用来寻找突破口。

华为研发费用保持20%以上增长

华为研 发费用占比重稳定在10%左右

A股的制造业企业,近几年 研发费用的占比有显著上升,从10年前的0.28%上升到2016年的2.71%,增长约10倍,可以看 出制造业企业对于研发越来越重视,但是和 华为相比仍然有一定差距,未来研 发费用占比继续提升是大势所趋。


A股制造 业企业研发投入占比


三、以客户为导向

“客户是 我们的衣食父母,绝不能 把客户关系看作买卖关系,更不能 为了签署合同直奔一把手而轻视职务低的客户。这既是 我们做人的原则,也是做 市场必须坚守的原则。”——任正非

制造业 的服务水平有时候比产品价格或者技术更加重要。特别是现在很多行业,产品的 性能或者价格已经相差无几,谁能带 来更好的用户体验便成为了制胜的关键。

华为的 很多产品也并不是一开始就以技术领先对手,而往往是“用三流 的产品卖出了一流的市场”,然后在 不断与客户沟通反馈的过程中完善产品的设计,进而加 深与客户的关系。

比如在1998年的黑龙江市场,当时西门子、阿尔卡 特等电信巨头只有4、5个人负责,而华为 在黑龙江办事处员工总数达到220人,分别驻扎在12个地区营业部。

一旦客 户有任何需求都可以在第一时间反馈,特别是 当设备出现问题的时候,响应时 间的快慢直接决定了客户损失的大小。

华为通 过这种模式与客户发展成为了可信赖的伙伴关系,为日后 的长久合作打下了坚实的基础。

更为关键的是,通过与 客户保持紧密的联系,搜集和 获取大量的用户信息,通过分析与判断,可以更 好的把握未来市场的发展方向。

“宽带”在1999年开始 成为市场主流业务,而华为 早在两年之前已经做好了布局,待市场 爆发的时候便可以顺势而为,先发制人。

相比之下,以技术 为导向的日本制造业在近几年的国际竞争中已经越发显得力不从心,被带上了“固执、执拗”等帽子。

日本企 业总是试图推销自己最领先的技术,而往往 忽视了市场是否需要这么先进的技术。领先市场半步是好的,而如果领先的太多,无人能动,确容易事倍功半。从近几年夏普、JDI等龙头 持续巨亏便可见一斑。

映射:还有哪些“华为”?

制造业中,像华为 一样经历了先做大、后做强 的企业还有很多,比如格力、吉利、海康、三一等。

在起步 的时候都面临着残酷的国际和国内竞争,但是在 市场迅速扩容的阶段,能够抓住机遇,获得超 越行业平均水平的增长,持续扩大市场份额。等到形 成一定的规模效应之后,在着力打造品牌,进军高端,最后成 为行业的领头羊。

在做大做强的过程中,这些企 业八仙过海各显神通。

格力利 用自己超强的成本控制能力,通过打价格战,把竞争 对手纷纷挤出市场,公司在 净利率最低的时候不到3%,但是随 着竞争格局的重塑,目前已经回到了13%以上的水平;

吉利从低端车型做起,在普遍 不被看好的情况下收购沃尔沃提升技术,现在已 经成为了自主品牌中强有力的竞争者;

海康在 发展的初期选择和国内外大的安防系统集成商合作,打入了 奥运会等标志性市场,成功树立了品牌形象;

三一在 行业爆发的时候率先采用信用销售等策略打开销售渠道并且建立了海外工厂,最终穿越周期,开启了 成为全球巨头的道路。

很多和 华为有着类似基因的公司正在制造业市场上引领风骚,相信华 为的成功只是一个开始,背后一 定会是中国制造业的崛起。


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